今年流行：一把手親自下場

CEO們開始親自帶隊做業(yè)務，背后有共性。

編者按：本文來自微信公眾號20社，作者：羅立璇，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

大廠一把手們年底接連發(fā)聲，整肅集團。對照去年一片蕭瑟的降本增效主旋律，今年的話題更聚焦在核心競爭力的重塑。

(資料圖)

而其中有一現(xiàn)象值得我們特別關注。張勇親自帶云業(yè)務，程一笑帶電商，陳睿親自帶游戲。CEO 們開始親自帶隊做業(yè)務，背后有共性。在市場繁榮時，1+n 的組織更普遍，能更高效地競爭。遭遇市場/政策打擊時，大廠的業(yè)務、組織應激式收縮了。

單純的降本增效、叫停賽馬，只能是權宜之計。他們現(xiàn)在開始采用另一種結構，一把手上前一步帶業(yè)務，為第二曲線業(yè)務提供更強的支持。

從以往的經(jīng)驗來看，一把手們親自掛帥某一業(yè)務，挫敗是有可能的。尤其是當一把手的判斷不夠準確，其所調動投入的更大資源，會帶來更大浪費和風險。但更多情況下，如果不做這一冒險，那么公司的失敗會是更加注定的。

出了什么問題？

一把手親自下場，首先帶來的直接作用就是，讓投資人知道公司正在非常嚴肅地對待相關問題。所以，他們帶的業(yè)務通常也直接對應資本市場最關心的問題：現(xiàn)金流和增長。

其中最明顯的則是 2022 年 11 月初，B 站的董事長兼 CEO 陳睿宣布親自接手游戲業(yè)務，原高級副總裁張峰不再負責。在“官宣”郵件中，B 站表示該業(yè)務架構調整是為了進一步加強游戲業(yè)務，落實“自研精品、全球發(fā)行“的游戲站業(yè)務戰(zhàn)略。

官宣以后，B 站股票一度走高，上漲了 17%，“御駕親征”自有其威力。

重新倚重游戲，多少有點讓人感嘆世事無常。游戲業(yè)務是 B 站得以上市的現(xiàn)金基石，在當時，游戲業(yè)務的收入比例占據(jù)了 B 站總收入接近八成。這也讓很多人會開玩笑說 B 站是一家游戲公司，而視頻和社區(qū)本業(yè)卻賺不了錢。所以，在上市后的數(shù)年內(nèi)，B 站一直致力于破圈，變得更加“現(xiàn)充”。

這個決策目前看來并沒有錯，讓 B 站能夠獲得大量用戶，成為 DAU 近億的大型平臺，同時也推動了增值業(yè)務（直播和大會員）和廣告業(yè)務指數(shù)級的增長，只是收入依然不足以填平 B 站的虧損。

如果環(huán)境足夠溫和，B 站還能夠慢慢解決自身的問題，不斷增長。但在當下的環(huán)境下，市場對于一家公司的盈利能力的要求變得非常嚴苛。如果 B 站依然要在 2024 年實現(xiàn)盈虧平衡，并且在此之前依然讓投資人保持高昂的信心，就必須要依靠 B 站本來擅長的游戲業(yè)務來擴大收入。

雪上加霜的是，游戲業(yè)務其實出了不小的問題。從 2019 年 B 站提出要做游戲自研開始，到去年團隊已經(jīng)破千人，亮眼作品卻寥寥無幾。其中固然有版號的原因，但顯然，B 站低估了制作爆款游戲的難度。

2022 年第三季度的財報電話會上，陳睿承認，過去兩年 B 站游戲業(yè)務發(fā)展不及預期，主要原因是在游戲自研上走了彎路?！拔覀兊淖匝杏螒蜾伒锰_，多個團隊同時在多個方向探索，結果就是淺嘗輒止，貪多但無果。”所以現(xiàn)在在陳睿的帶領下，自研將會主要探索 1-2 個方向，聚焦力量來做爆款。這可以說既是糾正錯誤，也是重開新戰(zhàn)場。

另外，如果內(nèi)部需要進行復雜的業(yè)務梳理，一把手下場也很合理。

2022 年 9 月，快手 CEO 程一笑接替原負責人笑古，開始擔任快手電商負責人。他在 Q3 財報會上解釋，親自帶電商，不是要做“救火隊長”，而是因為電商業(yè)務是公司未來增長的重要引擎之一，也是整個快手商業(yè)生態(tài)的核心。另外，他也認為，在做取舍的選擇上，“他比組織里的同學更強”。

過去一年，程一笑對快手進行了高頻率的組織和人事調整，主站、商業(yè)化、電商、國際化的負責人輪換應接不暇，始終掌管某一業(yè)務、職能的元老幾乎不存在。在他親自掌管電商業(yè)務后，也說明快手的業(yè)務邏輯重點已經(jīng)清晰，就是要在“內(nèi)循環(huán)”中找增量。

內(nèi)循環(huán)，指快手平臺上的商家、主播為了獲取更多曝光進行的廣告投放，與電商業(yè)務關系密切。相對應的，“外循環(huán)”則指來自全域的品牌廣告和效果廣告。從 Q2 開始，快手的“外循環(huán)”部分出現(xiàn)下滑，商業(yè)化乏力，內(nèi)循環(huán)的重要性再上一個層級。

其實，在過去幾個季度，快手一直在推進的就是這件事，用電商業(yè)務拉動廣告。2022 年年中，為了讓兩者之間增強互動，快手還推行了內(nèi)部稱為“共創(chuàng)”的合作機制，廣告銷售和電商事業(yè)部都需要背上對方的業(yè)績指標。

但顯然，這還不夠。據(jù)媒體報道，快手 2022 年廣告的收入目標是 590 億，計劃年底實現(xiàn)盈虧平衡。而截至 Q3，快手廣告累計營收 339.5 億，目前看來，距離達成這個目標壓力非常大。所以，程一笑手下備受青睞的原主站負責人王劍偉，則被調去接任商業(yè)化負責人，和程一笑打配合，盡可能地減少內(nèi)部業(yè)務協(xié)同過程的內(nèi)耗。

而且，還有一種困難模式是，除了組織內(nèi)部要精簡作戰(zhàn)求增長之外，外部還有可能面對及其復雜的競爭環(huán)境。

阿里巴巴剛剛發(fā)布全員信，宣布阿里巴巴 CEO 張勇，將會接替張建鋒，兼任阿里云智能總裁。市占第一的阿里云，由于疫情和市場影響，最近業(yè)務的表現(xiàn)不算亮眼。根據(jù)阿里 2023 財年第二季度（2022 年第三季度）財報，阿里云于該季（2022 年 7 月-9 月）營收環(huán)比雖然增長 17.37%，同比僅增長 4%。更別提一年之內(nèi)，阿里云在上海和香港分別出現(xiàn)了兩次重大故障，客戶信心受損。

過去四年，阿里云的產(chǎn)品技術整合已經(jīng)成熟，對于急需增量的阿里云而言，提供一個好用的產(chǎn)品已經(jīng)不足以面對市場競爭，需要在一線客戶業(yè)務場景提供更高質的服務、更安全的保證。在阿里云從互聯(lián)網(wǎng)公司向 to B 服務型公司轉型的道路上，他們需要和保底能力更強的對手，比如運營云服務商掰手腕。

據(jù)中國經(jīng)營網(wǎng)報道，過去一年全國公示的超 1 億元的政企數(shù)字化大單中，移動云、聯(lián)通云、天翼云三家共收獲了 200 余個訂單，而阿里云與騰訊云均只拿到了個位數(shù)訂單。

一把手親自帶業(yè)務，在面對上一季度又增長了的政企類客戶，出去談生意時顯然能夠更加有效地撬動他們。從集團層面來看待阿里云的業(yè)務問題，也能夠有效對接集團其它業(yè)務能夠接觸到的合作伙伴，建立深入的客戶關系，這是 to B，甚至 to G 業(yè)務的獨特需求。

中國前列的互聯(lián)網(wǎng)公司，都在市場繁榮時期，進行了很多的業(yè)務嘗試，也做過一些并不高明的業(yè)務投資。你很難去責怪他們，因為市場繁榮時， 1+n 的組織形式能夠更快速地發(fā)現(xiàn)市場機會，同時也能有效調動組織內(nèi)人員的積極性，“攻城略地”。

但現(xiàn)在不但是國內(nèi)市場，全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在面臨同一個問題。在經(jīng)濟下行、收益集體下滑的前提下，大家只能勒緊褲腰帶過日子，不太可能進行大水漫灌式的投入，賽馬模式也就隨之被叫停。降本之外，尋求增效，很多時候都只能老大親自上。

能力挽狂瀾嗎？

但壓上全力的 CEO 親領項目，并不一定能劈山填海獲得大成功。

在互聯(lián)網(wǎng)公司最后一次“全員內(nèi)卷”——社區(qū)團購大戰(zhàn)中，京東姍姍來遲。2021 年年底，巨頭已經(jīng)在諸多二三線城市展開面對面肉搏，而京東的社區(qū)團購還未成型。但京東督戰(zhàn)的人選卻比友商們更關鍵，當時遠離一線已經(jīng)快兩年的劉強東宣布親自掛帥，將下沉市場相關業(yè)務合并為京喜事業(yè)群，“驚喜拼拼”就屬于這一事業(yè)群。

劉強東親自出馬后，京東迅速敲定了對社區(qū)團購老兵興盛優(yōu)選7億美元的投資。據(jù) Tech 星球，春節(jié)前夕，劉強東每天早上會給京喜拼拼各個省區(qū)的負責人開會，還給省區(qū)第一開出 2000 萬元的獎勵承諾。

一位在鄭州做生鮮創(chuàng)業(yè)的商家此前告訴 20 社，同時跟美團和京東做交易，京東的流程非常亂，“從京東系統(tǒng)里過來的這幫人都不懂社區(qū)團購”；更離譜的是，迫于劉強東分管帶來的業(yè)績壓力，“京東刷單是出名的”。

且在白熱化的社區(qū)團購競爭中，京東作為后來者，避其鋒芒、謹慎克制的開城、補貼方式很難爭奪份額。而單量上不來，在集采端和履約端更難形成規(guī)模效應，成本下不來，無法與對手拼利潤率。

到了 2022 年，社區(qū)團購賽道降溫，京喜拼拼更是全面收縮，截至 Q2 僅剩北京、廊坊、鄭州三城還在運營，而到了年底則僅剩北京、廊坊。

想要改造中國最廣大消費者的生鮮消費習慣，需要調動海量的資源——不同區(qū)域不同規(guī)模的供應商，各個環(huán)節(jié)的物流，毛細血管上的團長，以及對性價比極為重視的消費者，來搭建最有效率的飛輪。這個積骨成堆的賽道，CEO 的全力以赴是必要條件，卻不是充要條件。

而在過去一年另一個備受矚目的明星滑落，則要數(shù)扎克伯格。

賠本賺吆喝的 Oculus，在 2021 年拿下了近 1000 萬臺的出貨量，用出貨量來助推內(nèi)容生態(tài)的培育。但到了 2022 年，Meta 的美好藍圖遭遇了現(xiàn)實重力的一波重創(chuàng)。廣告斷崖下跌，Oculus 虧損持續(xù)擴大，兩者之間的裂縫之巨大，讓扎克伯格的 meta 戰(zhàn)略更像一個要把家底賠掉的巨嬰。

Meta 負責元宇宙項目的 Reality Labs 部門，2022 財年前 9 個月收入 2.85 億美元，同比下跌 49%；虧損 94 億美元，且 2023 年虧損還將“大幅”增加。不透明而固執(zhí)的決策，讓投資人們正在不顧真金白銀的代價拋棄Meta，而 1.1 萬名裁員名額則是員工們要承擔的代價。

一把手們親自掛帥某一業(yè)務，挫敗是有可能的。尤其是當一把手的判斷不夠準確，其所調動投入的更大資源，會帶來更大浪費和風險。但更多情況下，如果不做這一冒險，那么公司的失敗會是更加注定的。

有媒體曾用“戰(zhàn)時 CEO”來形容過去一年間，大公司們一把手的責任。在有限的互聯(lián)網(wǎng)市場再難有指數(shù)級增長的機會時，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司腰斬、腳踝斬時，在外部環(huán)境的不可預測性成為繞不過的負擔時，公司亟需能在極短時間內(nèi)拍板、擔責的人。這些戰(zhàn)時 CEO 們帶著大廠大降營銷，狂砍產(chǎn)品項目，大幅度調理組織結構。

但從 Q3 以來，大環(huán)境又有了一些變化。大廠們緊縮的慣性還在繼續(xù)，但確定性的因素在增加。比如，互聯(lián)網(wǎng)廣告出現(xiàn)了觸底反彈的跡象。不管是騰訊、百度這些大的平臺，還是汽車之家、虎牙這些更加垂類的平臺，在經(jīng)歷了大客戶的缺位之后，終于開始環(huán)比正增長。

最新一個月以來，疫情應對政策大調整，確定性更進一步增強了。促進消費、提振經(jīng)濟，成為下一年最大的宏觀話題，而平臺經(jīng)濟的價值被充分肯定。某種程度上，這成為了新一場競賽的發(fā)令槍。單純的降本增效、叫停賽馬，只能是權宜之計。一把手們年底接連發(fā)聲整肅集團，其實都多少與張勇所說的關鍵詞共振，那就是從“定”到“進”。

B 站走了一大圈彎路，如今要重振游戲之綱；快手剝離了很多歷史慣性和賽馬帶來的冗余，精煉了電商-廣告的商業(yè)邏輯；而阿里則要把遭遇大客戶流失、安全地震打擊的云業(yè)務——這一明珠上的塵埃吹掉。CEO 們親自率領的項目，都是其本身已有的、但被削弱的核心競爭力。

如果說扎克伯格押注的是未來，那么陳睿、程一笑、張勇發(fā)力的則介于未來和現(xiàn)在之間。但無論如何，寧在一思進，莫在一思停，創(chuàng)業(yè)本來就是一個風險極大的行為，也因為企業(yè)家精神，我們的商業(yè)文明才能發(fā)展到今天這樣的程度。

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