呷哺呷哺罹患大企業(yè)病 被吐槽無股權(quán)激勵

呷哺是火鍋賽道最早上市的公司，但2020年年報業(yè)績不如預(yù)期，還被港股投資者用腳投票。多位呷哺在職或離職員工坦言，呷哺呷哺的發(fā)展戰(zhàn)略反復(fù)搖擺、激勵機制不足、管理層臃腫、老員工紛紛離職等問題已存在許久，嚴(yán)重掣肘了公司的發(fā)展。

呷哺呷哺是中式餐飲現(xiàn)代化經(jīng)營的典范，也是港股“火鍋雙雄”之一，上市后得到了高瓴資本等機構(gòu)投資者的青睞。但在公布2020年財報后，股價加速下跌，年內(nèi)已跌去五成。

2020年報顯示，公司去年營收54.6億元(呷哺營收35億元，湊湊營收17億元)，同比明顯下滑;凈利潤從2.88億元更是跌至不足200萬元，延續(xù)了2019年以來的下跌趨勢。

呷哺呷哺業(yè)績表現(xiàn)和股價走勢讓不少賣方機構(gòu)尷尬。在呷哺呷哺發(fā)布2020年報前后，不少券商還在高調(diào)看多，譬如安信證券研究員劉文正預(yù)期，呷哺股價有望在6個月內(nèi)漲至29.4港元;國元證券香港公司的研究員陳欣認(rèn)為呷哺呷哺股票仍可持有，目標(biāo)價11港元。但最終被事實打臉，目前呷哺呷哺的市價僅有8.51港元。

漲價策略走進(jìn)死胡同?

呷哺呷哺為何會淪落至此?曾服務(wù)于多家大型連鎖餐飲公司的李先生向《紅周刊》記者指出，去年以來，呷哺不僅擴張明顯放緩，在其傳統(tǒng)的“主場”華北區(qū)域的經(jīng)營也出現(xiàn)了下滑，“主要是最近兩年呷哺的店面和價位普遍做了升級，初衷是想提升品牌形象，但實際過程中反而丟失了原有價格實惠、性價比高的特色和優(yōu)勢，變得高不成低不就，也就被相當(dāng)一部分老顧客所拋棄”。

事實上，對于漲價策略，呷哺早已執(zhí)行多年。呷哺前高管王先生(化名)向《紅周刊》記者回憶，2010年前后，呷哺的人均消費還不到30元，“包括一份肉、一份750克的蔬菜拼盤，總價和麥當(dāng)勞差不多，那時顧客更傾向于選擇體驗更好、更有性價比的呷哺”。彼時也是呷哺的高光時刻，據(jù)他回憶，北京的有些門店即便在工作日，翻臺率也都能達(dá)到9~10次/天。對于今昔的強烈反差，王先生不勝感慨。

呷哺啟動漲價策略和上市有關(guān)的。2014年12月底，呷哺成功在港IPO，但上市初期并未得到港股投資者的認(rèn)可，2015年全年股價跌幅超過了4成。在這樣的背景下，呷哺管理層選擇通過漲價來提升基本面。

“2015~2016年兩年間，呷哺的實際人均消費就提升到約50元。”王先生表示，漲價不是不可以接受，但從產(chǎn)業(yè)規(guī)律的角度，必須給客戶提供價格較低的菜品可選擇，“就像麥當(dāng)勞，既有幾十塊一份的新品不斷推出，也保留了十幾元一份的麥香雞漢堡套餐。”

對于呷哺的經(jīng)營策略，招商證券分析師丁浙川在研報中指出，呷哺呷哺在2015年前還定位于中低端消費，客單價不超過50元，翻臺率接近4次/天;2017年后定位提升為中端，并開啟輕正餐化，人均消費上限提升至80元;2019年推出的in xiabuxiabu，意味著呷哺3.0時代，偏中高端市場、人均消費也達(dá)到110元;去年推出的LIGHT-POT對應(yīng)呷哺4.0，又回到了人均消費不超過80元的中端定位。

“消費者的想法很簡單，對呷哺的品牌依賴并沒有那么高。”如果僅僅漲價，服務(wù)沒跟上，那顧客完全可以選擇商圈內(nèi)諸多其他的餐飲品牌?？晒┳糇C的是，在人均消費金額上升的同時，呷哺翻臺率明顯下滑，從2017年的3.3次/天、下降到2020年的2.3次/天。對于這一變化，公司年報僅僅解釋為疫情影響及外賣業(yè)務(wù)的替代效應(yīng)。

華東華南市場遲遲無法突破

門店擴張方面，截至2020年底，呷哺+湊湊門店已達(dá)1201家，但管理難度也在加大。此外，在餐飲業(yè)的關(guān)鍵市場華東、華南，擴張速度也是不如人意的。國元國際研究員陳欣在研報中指出，“呷哺呷哺品牌年初計劃新開100家門店，但因疫情及品牌調(diào)整影響，進(jìn)度不及預(yù)期”。另外，湊湊開店速度也在放緩，截至今年5月，僅新開店4家，而年初確定的開店目標(biāo)是70家。

一方面，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟此前曾表示，呷哺的門店規(guī)模將對標(biāo)肯德基，曾喊出過“只要有肯德基的地方，呷哺就要比肯德基多一家店”的口號。但另一方面，賀光啟又一直希望在呷哺的門店和形象提升方面取得突破。如此一來，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不可避免地就存在了自相矛盾之處。

對于賀光啟的理念，部分呷哺員工和前員工表示了不同意見。王先生就認(rèn)為：“呷哺的定位一直就是‘小火鍋’，因此與大眾型商圈更加匹配，而高端商圈和呷哺的定位不匹配，如果強行提升呷哺品牌，那很可能會進(jìn)一步限制呷哺的開店數(shù)量，比如即便在全北京，高端商圈也就只有十幾個。”

從具體選址的角度，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者表示，近幾年街邊店的業(yè)態(tài)已經(jīng)沒落，餐飲品牌的選址更多傾向于商圈，其中，由于經(jīng)濟發(fā)展水平、人口數(shù)量的優(yōu)勢，滬蘇浙為核心的華東地區(qū)商圈在全國商圈總數(shù)中居于第一，另外華南地區(qū)商圈的地位也愈加重要;東北、西北地區(qū)商圈的數(shù)量太少，在全國規(guī)模中的占比不足1/10，西南地區(qū)則由于口味獨特，全國性餐飲品牌的進(jìn)入難度普遍很大。因此，“如何拿下華東+華南市場，是每個大型餐飲品牌的重要目標(biāo)。”

相比之下，呷哺長期以來主要依賴華北市場，長期無法突破華東華南。“其實10多年前，呷哺就曾沖擊過上海市場。”有受訪者回憶，“當(dāng)時的呷哺競爭力最強，初入上海市場后，姿態(tài)擺得太高，結(jié)果功敗垂成”，此后也幾度把華東作為開店重點，但其間管理層也有過搖擺，最終落得個碌碌無為。

王先生則向記者表示，因過于倚重華北市場的弊病，在去年疫情期間得到了徹底暴露。“去年北京暴發(fā)了3波疫情：年初封城，6月份新發(fā)地疫情，年底再度暴發(fā)。導(dǎo)致呷哺管理層壓力非常大。”而在這樣的情況下，呷哺2020年仍錄得了正收益，實屬不易。

而且記者獲悉，單就呷哺門店來說，去年的業(yè)績其實很不錯。但由于一些歷史和管理問題，“呷哺承擔(dān)了太多不應(yīng)該由呷哺承擔(dān)的成本，比如獨立品牌湊湊、茶米茶的部分管理費用，供應(yīng)鏈、人才梯隊的部分培養(yǎng)成本，都攤在了呷哺賬上”，以至于削弱了上市公司的利潤。

圖1 據(jù)記者觀察，在度過疫情沖擊后，呷哺北京門店的翻臺率和客流量普遍不錯

圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

此外，因華東華南市場無法取得突破，也掣肘了呷哺正常的門店關(guān)停。一般來說，對于經(jīng)營轉(zhuǎn)差的門店，企業(yè)可以選擇關(guān)閉。譬如在北京市朝外商圈，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者透露，早年這里是呷哺重鎮(zhèn)，最多時有8家門店，昆泰門店的業(yè)績也在北京排名前幾，但如今悠唐等商圈的重要性已下降、人流量也有所下降，僅在悠唐、昆泰和藍(lán)島等地有4家呷哺門店。

“如今呷哺新開門店更加困難，如果關(guān)掉業(yè)績差的門店，可能會導(dǎo)致門店總數(shù)不增反減。”前述呷哺離職高管表示，門店數(shù)量是二級市場投資者非常重要的觀察指標(biāo)，如果呷哺門店減少，那么股價很可能會進(jìn)一步下跌，對此，呷哺管理層也是投鼠忌器。“但虧損門店不關(guān)停，又會繼續(xù)失血。”

呷哺目前的尷尬局面，某種意義上是在為過去的錯誤買單。公開信息顯示，2016年時，賀光啟曾提出了一個“千百十”的戰(zhàn)略：到2020年，開出1000家火鍋店，營業(yè)收入100億元，凈利潤10億元。王先生直言，“為了完成目標(biāo)，過去幾年的開店有些盲目和激進(jìn)，而且大門店、重裝修，導(dǎo)致租金成本很高”，有些門店現(xiàn)在只能關(guān)掉。而且當(dāng)初立下的“千百十”至今也沒能實現(xiàn)。

李先生則分析稱，制約呷哺擴張的因素有地域性：呷哺起源于北京，口味和整體風(fēng)格也更適合適應(yīng)北方市場，在南方市場的營業(yè)額表現(xiàn)遠(yuǎn)低于北方，因此拓展相對緩慢。這也是很多從北方起家、在向全國擴展過程中的餐飲品牌遇到的共性問題。

“比如北方顧客喜歡羊肉，華東的顧客更偏愛牛肉。”但王先生也指出，口味并非導(dǎo)致華東拓店難的關(guān)鍵原因，“因為差異化也是一種打法。”關(guān)鍵的問題在于，呷哺在錯過了進(jìn)入華東華南市場的最佳時機后，如今華東華南商圈的進(jìn)入門檻提高、競爭非常激烈，人事和激勵制度卻跟不上。

關(guān)鍵詞： 呷哺呷哺 中年危機 漲價 死胡同