觀(guān)察：不是創(chuàng)業(yè)者的超級(jí)創(chuàng)業(yè)者

從未創(chuàng)過(guò)業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)紅杉匯，作者：洪杉 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

(資料圖片僅供參考)

Snowflake的CEO弗蘭克·斯魯特曼（Frank Slootman）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了2020年全球最大的IPO之一。但他卻說(shuō)，“我從來(lái)不覺(jué)得自己是個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)閺膰?yán)格意義上來(lái)講，我從來(lái)沒(méi)有自己創(chuàng)辦過(guò)一家公司?！?/p>

然而，從未創(chuàng)過(guò)業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

2003年，斯魯特曼被任命為企業(yè)存儲(chǔ)初創(chuàng)公司Data Domain的CEO，在企業(yè)被收購(gòu)之前，他將其發(fā)展到了24億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模；2011年，他接手了云端工作流平臺(tái)ServiceNow，在他的帶領(lǐng)下，該公司完成了IPO，收入從2011年的9300萬(wàn)美元增長(zhǎng)到2016年的14億美元；2019年，他又為Snowflake公司掌舵。

斯魯特曼被人稱(chēng)作是“下一階段增長(zhǎng)醫(yī)生”，帶領(lǐng)這些公司搖身獲得數(shù)倍的增長(zhǎng)。他相信，每個(gè)創(chuàng)始人其實(shí)都可以通過(guò)轉(zhuǎn)變自身，成為一個(gè)超級(jí)經(jīng)營(yíng)者。但他說(shuō)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你需要在從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段成長(zhǎng)到另一個(gè)階段的過(guò)程中深刻地重塑自己。

Snowflake是一家云服務(wù)公司，客戶(hù)企業(yè)可以通過(guò)其“數(shù)據(jù)云”（Data Cloud）服務(wù)實(shí)現(xiàn)在線(xiàn)聯(lián)合、發(fā)現(xiàn)、分享以及數(shù)據(jù)分析。而Snowflake的成功也成功打消了人們對(duì)斯魯特曼的猜忌，不再覺(jué)得他前兩次的成功只是走運(yùn)而已。

一個(gè)運(yùn)作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個(gè)成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。

——Snowflake CEO Frank Slootman

斯魯特曼將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者分為三種類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人、投資合伙人，以及像他這樣專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)而不是創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。他不認(rèn)為創(chuàng)始人無(wú)法成為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，但他也看到，也有些創(chuàng)始人并不擅長(zhǎng)專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)。

“創(chuàng)始人都有一種創(chuàng)建公司的思維，”他說(shuō)，“但卻不一定擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)思維。專(zhuān)注是我在書(shū)中重點(diǎn)討論的頭等大事之一。你需要學(xué)著擁有一種極致、機(jī)械的專(zhuān)注力，而大多數(shù)人甚至不知道專(zhuān)注會(huì)帶來(lái)什么?！?/p>

真正的專(zhuān)注是什么樣子的？首先，與員工和董事會(huì)溝通時(shí)要直奔主題。斯魯特曼以直率而聞名，別人覺(jué)得他粗魯?shù)男袨?，在他看?lái)只是坦率而已。

紅杉合伙人艾森巴赫（Carl Eschenbach）記得：“我們邀請(qǐng)斯魯特曼加入Snowflake后，他第一次參加董事會(huì)時(shí)說(shuō)，‘我來(lái)跟大家說(shuō)說(shuō)我們開(kāi)董事會(huì)的流程，以及你們要做什么：一切從簡(jiǎn)。我們不花時(shí)間講任何取得的成績(jī)，正在發(fā)生的事大家已經(jīng)有目共睹。我們的時(shí)間要花在討論不足、怎么解決這些問(wèn)題上?！?/p>

斯魯特曼是一名退伍軍人的兒子，他認(rèn)為，一個(gè)運(yùn)作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個(gè)成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。在他看來(lái)，現(xiàn)在很多企業(yè)的CEO并沒(méi)有這樣的專(zhuān)注力，他們更看重的是外在的光鮮，他們不怎么關(guān)心企業(yè)的目標(biāo)，整天想的只是“我們會(huì)變得越來(lái)越有錢(qián)，越來(lái)越酷，接受各種采訪(fǎng)和所有人羨慕的目光”。

斯魯特曼在1982年剛到美國(guó)時(shí)，雖然是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生畢業(yè)，卻只能在一家輪胎和合成纖維制造公司當(dāng)實(shí)習(xí)生，他被IBM拒絕十幾次，大部分美國(guó)公司都對(duì)他的歐洲資歷望而卻步。

不過(guò)斯魯特曼并沒(méi)有放棄努力，一直在嘗試進(jìn)入軟件行業(yè)，正如他常說(shuō)的：人人都想往高處走。他覺(jué)得軟件行業(yè)才是是通往頂層的快速電梯，在輾轉(zhuǎn)了幾家企業(yè)之后，2003年，Data Domain請(qǐng)他接任CEO。當(dāng)時(shí)的Data Domain有許多大目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)，而他也給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)：從磁帶自動(dòng)化行業(yè)的老牌公司那里分走一塊幾十億美元的蛋糕。

在不到7年的時(shí)間里，斯魯特曼帶領(lǐng)Data Domain做了全面改革，將它發(fā)展成為銷(xiāo)量超過(guò)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總和的行業(yè)獨(dú)角獸，2009年，Data Domain以24億美元的高價(jià)被收購(gòu)。

然而，斯魯特曼并不覺(jué)得這就是自己職業(yè)生涯的最高光時(shí)刻，而是將其視為起點(diǎn)，隨即接手了快速發(fā)展的ServiceNow。第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，他就直言不諱自己的目標(biāo)是帶領(lǐng)ServiceNow實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。經(jīng)過(guò)6年的埋頭努力，他帶領(lǐng)ServiceNow最終實(shí)現(xiàn)了140億美元的估值，在他離開(kāi)之后，這個(gè)數(shù)字也一直在增長(zhǎng)，如今已經(jīng)超過(guò)1000億美元。

原來(lái)他說(shuō)的規(guī)模化發(fā)展，并不只是漂亮話(huà)而已。

斯魯特曼覺(jué)得自己的連續(xù)成功很大程度上得益于他在意公司多過(guò)在意自己。想要公司發(fā)展到像Snowflake這樣的規(guī)模，就不能追求名人CEO的生活方式?！澳欠N生活并不真實(shí)，”他說(shuō)，“真實(shí)的生活是你每天都會(huì)擔(dān)驚受怕，感覺(jué)不舒服。人們總是問(wèn)我，‘這正常嗎？’我會(huì)跟他們說(shuō)，正常?！?/p>雇用麻煩制造者

無(wú)論斯魯特曼去哪里，都會(huì)帶上自己信任的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于自己的做法，他在自己的書(shū)中也有提及，就像大眾汽車(chē)的經(jīng)典廣告語(yǔ)一樣：“生活大道上，有人是乘客，也有人是司機(jī)。我們要的是司機(jī)?！?/p>

斯魯特曼認(rèn)為，乘客是那些不介意被公司的發(fā)展勢(shì)頭推著向前的人，他們通常為人和善，和大家相處和睦，按章辦事、不會(huì)給公司制造麻煩，他們對(duì)于公司的問(wèn)題也有一定的洞察，但并不真地想?yún)⑴c到解決問(wèn)題中來(lái)。而他想找的是那些積極主動(dòng)、不怕沖突與制造麻煩、共同引領(lǐng)公司前進(jìn)方向的司機(jī)。

他在招聘時(shí)更看重對(duì)方能力而非具體的經(jīng)驗(yàn)，并且對(duì)打造歡快的工作氛圍沒(méi)有興趣。“我昨天和一個(gè)大股東開(kāi)會(huì)，對(duì)方說(shuō)我看起來(lái)并不開(kāi)心。我說(shuō)，‘我看起來(lái)很開(kāi)心的時(shí)候，就是你們要開(kāi)始出售手上股票的時(shí)候了。那不會(huì)是你們希望看到的結(jié)果?！臀覀児酒ヅ涞氖悄切┓炊Ｍ岣吖酒跈?quán)配股的人?！?/p>

對(duì)于早期的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，這種渴望似乎是常態(tài)，但任何在谷歌、蘋(píng)果、微軟、亞馬遜和Facebook等巨頭公司工作了足夠長(zhǎng)時(shí)間，陪著公司發(fā)展壯大到如今規(guī)模的人都會(huì)意識(shí)到，如果一家公司成功度過(guò)了“要么做大，要么回家”的階段，做大會(huì)自然而然吸引新一類(lèi)的明星員工——那些最擅長(zhǎng)發(fā)展自己事業(yè)的人才。

斯魯特曼建議創(chuàng)始人要保持挑剔，不要試圖通過(guò)增加人手來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他不喜歡那些只會(huì)花錢(qián)不會(huì)掙錢(qián)的全球團(tuán)隊(duì)CEO。

好的一面是，斯魯特曼手下的人說(shuō)，斯魯特曼讓他們成為了更好的自己?！八刽斕芈屛覀儷@得了成長(zhǎng)，”真實(shí)經(jīng)歷過(guò)斯魯特曼接手公司前后兩階段的Snowflake聯(lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁貝努瓦·達(dá)格維爾（Benoit Dageville）說(shuō)，“但是大家都非常怕他，因?yàn)樵谒窒赂苫睿〉暮蠊浅?yán)重?！?/p>

但正是因?yàn)橛羞@樣的高壓推動(dòng)，達(dá)格維爾反而走出了自己的舒適區(qū)?！拔冶黄冉邮至水a(chǎn)品方面的管理，我以前常說(shuō)我絕不做管理者，我不喜歡那樣的角色，但突然間，我卻成了產(chǎn)品總裁?！?/p>

可在斯魯特曼看來(lái)，達(dá)格維爾是絕佳人選，他了解產(chǎn)品，只是需要外力去讓他擔(dān)起責(zé)任來(lái)。斯魯特曼因此采取了和明星CEO相反的策略，自己退居二線(xiàn)，把達(dá)格維爾推到了Snowflake產(chǎn)品公眾代言人的位置。達(dá)格維爾回憶說(shuō)：“所有采訪(fǎng)、上電視的事情都交給了我?！边@就迫使他不得不更認(rèn)真鉆研產(chǎn)品與企業(yè)愿景方面的事情，以便能在采訪(fǎng)時(shí)當(dāng)場(chǎng)回應(yīng)挑戰(zhàn)和批評(píng)。

達(dá)格維爾總說(shuō)創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)育孩子，總有一天孩子要離開(kāi)父母，學(xué)會(huì)獨(dú)立生存。

紅杉合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）也表示同意：“我非常欣賞斯魯特曼這樣的做法。如果是我，我也會(huì)很喜歡這種在我做得不好時(shí)能推我一把，把我最好的一面逼出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。在商業(yè)界你很難遇到這樣的人，他的達(dá)標(biāo)門(mén)檻很高，但對(duì)你的期望也非常清晰?！?/p>知道什么時(shí)候換擋

斯魯特曼說(shuō)，接手Snowflake并不是什么計(jì)劃中的事情，當(dāng)時(shí)更像是眼前出現(xiàn)了一個(gè)等待被他抓住的機(jī)會(huì)。“我甚至沒(méi)有和任何人談?wù)撨^(guò)這個(gè)選擇，直接就答應(yīng)了。”他說(shuō)，“當(dāng)時(shí)我唯一關(guān)心的只是，我要把它做到100億美元還是1000億美元?！?/p>

創(chuàng)始人能否像他一樣成為一個(gè)超級(jí)經(jīng)營(yíng)者？他認(rèn)為，這不僅需要更強(qiáng)的專(zhuān)注力，還需要知道什么時(shí)候該專(zhuān)注什么。他將公司的發(fā)展劃分為三個(gè)階段：萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期。在他接手時(shí)，Snowflake卡在了成形期——拿上面孩子離開(kāi)父母的比喻來(lái)說(shuō)，孩子已經(jīng)長(zhǎng)大了，卻還住在父母家?！氨M管已經(jīng)克服各種困難獲得了不少成長(zhǎng)，但企業(yè)運(yùn)營(yíng)仍然停在萌芽期，還在小心翼翼測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，”他說(shuō)，“這是一種巨大的錯(cuò)位，就像開(kāi)車(chē)一樣，不同的速度要用不同的擋位。但Snowflake顯然不知道怎么換擋?！?/p>

他說(shuō)，創(chuàng)始人應(yīng)該要先于大家預(yù)期的一步，提前準(zhǔn)備好戰(zhàn)略調(diào)整。對(duì)于Snowflake來(lái)說(shuō)，就是要為已經(jīng)獲得一定市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品選擇合適的商業(yè)模式和價(jià)格定位，而不是繼續(xù)猶猶豫豫停在探索期，“你要去做標(biāo)準(zhǔn)化，不斷完善體系才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；！?/p>

UiPath創(chuàng)始人兼CEO丹尼爾·迪恩斯（Daniel Dines）就是個(gè)很好的例子，他的公司完美經(jīng)歷了萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期，從在加勒斯特的公寓里只有兩名員工，發(fā)展到2021年實(shí)現(xiàn)了380億美元的IPO。作為公司領(lǐng)頭人，他必須將自己從自由隨意、熱愛(ài)生活的創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變?yōu)椴黄堁孕Φ慕?jīng)營(yíng)者，具體來(lái)說(shuō)就是做了兩輪痛苦的大裁員?；剡^(guò)頭再看這一轉(zhuǎn)變過(guò)程，迪恩斯說(shuō)：“當(dāng)你要做一些你舒適區(qū)以外的事情時(shí)，你要意識(shí)到，這就是代價(jià)，想要獲得發(fā)展，必須跳出舒適圈，多做讓你感覺(jué)不那么舒適的事情?！?/p>

斯魯特曼喜歡把管理比作打牌：“什么牌你都要認(rèn)認(rèn)真真好好打。拿到一手爛牌，能力還不錯(cuò)的人可能就會(huì)認(rèn)真對(duì)待，要不然必輸無(wú)疑。但如果有點(diǎn)能力，又拿到了一手好牌，人就會(huì)非常容易掉以輕心，結(jié)果輸?shù)靡凰?。竭心盡力和功成事立是形影相隨的。有了好的機(jī)會(huì)，你還要非常認(rèn)真好好經(jīng)營(yíng)，才會(huì)有最好的結(jié)果?！?/p>

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