天天動態(tài):楊國福集團CIO舒尚斌：數(shù)字化解決公司內(nèi)外部協(xié)同問題｜WISE 2022中國數(shù)字化創(chuàng)新高峰論壇

(資料圖片僅供參考)

演講嘉賓|舒尚斌

文|徐文璞

2022年11月29日，36氪“WISE 2022中國數(shù)字化創(chuàng)新高峰論壇”正式舉行。本屆論壇通過四大環(huán)節(jié)串聯(lián)中國數(shù)字化的過去、現(xiàn)在與未來。力邀汽車、新能源、大消費、制造業(yè)等領域的重磅數(shù)字化專家、科技創(chuàng)新機構CEO及CDO&CIO等，直面轉型中的諸多硬核話題。

解碼變革，守望中國數(shù)字化創(chuàng)新。如今，我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模已從11萬億元增長到超45萬億元；5G、云計算等數(shù)字化基礎設施，正實現(xiàn)年度爆發(fā)式增長；大消費、工業(yè)等領域在挑戰(zhàn)過后，也探索著利用數(shù)字化創(chuàng)建冗余，提高韌性，保護供應鏈。人們已無比確信，數(shù)字化是勢不可擋的確定性動力。

在WISE2022中國數(shù)字化創(chuàng)新高峰論壇中，楊國福集團CIO舒尚斌以《服務于集團戰(zhàn)略的數(shù)字化實踐》為主題，分享了以下重點內(nèi)容：

1.楊國福集團立足自身、面向行業(yè)上下游，從體驗、服務、治理三個層面打造數(shù)字化系統(tǒng)。

2.楊國福集團以搭積木的方式在考慮整個數(shù)字化體系的建設，為了讓數(shù)字化“長得更好”，公司有一個“三用”原則作為評判標準。

3.在數(shù)字化轉型過程中，楊國福集團數(shù)字化團隊對“標準化”“數(shù)字化”的思考，以及集團如何挑選數(shù)字化供應商。

以下為嘉賓演講實錄，經(jīng)36氪編輯整理：

各位朋友大家好，我是楊國福集團的CIO舒尚斌，今天我分享的主題是《服務于集團戰(zhàn)略的數(shù)字化實踐》，主要將從以下幾個方面展開。

第一，楊國福集團戰(zhàn)略是什么；

第二，楊國福對數(shù)字化的分類；

第三，內(nèi)部的設計原則；

第四，在推進數(shù)字化過程中收獲的認知；

第五，舉一個例子說明。

楊國福集團在很多人眼里就是一家供應鏈公司，主要是麻辣燙加盟連鎖企業(yè)，我們主要收入來源來自于給各個加盟商供貨，實際上我們也希望能夠把自己升級成一個全球化的加盟連鎖集團。因此，集團針對不同的主體勾勒出了整體戰(zhàn)略圖：

1、在集團層面有一個最高的指標“北極星指標”。它會指引我們接下來幾年甚至10年的發(fā)展方向；

2、面向加盟商的繁星計劃，希望幫助加盟商賺錢，讓更多優(yōu)秀加盟商開出二店、三店，一起參與到集團的事業(yè)中來；

3、面向代理商的戰(zhàn)略，因為代理商是我們非常重要的合作伙伴，幫助楊國福集團落實各種各樣的管理要求、直接服務加盟商。其實是我們集團在乘著代理商的風在往前飛速發(fā)展；

4、面向我們的工廠，以及各種各樣的物料供應商、解決方案服務商等的戰(zhàn)略。我們把他們視為一個森林，正如森林是整個地球生態(tài)非常重要的一部分，在維持著地球的持續(xù)發(fā)展，工廠供應商、服務商就像森林一樣在幫助整個楊國福的生態(tài)有序穩(wěn)定可持續(xù)運轉；

5、面向消費者，我們希望用優(yōu)秀的產(chǎn)品、好的體驗去服務到國內(nèi)的食客；同時也在做一些出海的戰(zhàn)略，希望全世界友人都能品嘗到楊國福的美食文化。

基于這個集團戰(zhàn)略，我們把整個數(shù)字化體系分成了三類（從體驗到服務、到治理）。

數(shù)字化體驗我們分成了食客體驗和零售體驗，主要包括點餐、支付、外賣、電商、會員的用戶體驗。

數(shù)字化服務是楊國福集團針對加盟商、代理商提供的服務，包括加盟商的訂貨、選址、簽約，以及和加盟商的分賬、代理商督導等等，差不多有39個子系統(tǒng)，目前絕大部分系統(tǒng)的數(shù)字化轉型已經(jīng)完成了。

此外，我們內(nèi)部還有三大數(shù)字化治理中心（數(shù)據(jù)中心、業(yè)務中心、職能中心），治理對象主要包括供應鏈、生產(chǎn)制造、HR、OA、RAM、BERA等子系統(tǒng)。

在整個數(shù)字化體系設計中，我們的核心是在想一個問題：數(shù)字化一般都是長出來的，很難一開始就規(guī)劃好。我們以搭積木的方式在考慮整個數(shù)字化體系的建設，為了讓數(shù)字化“長得更好”我們有一個“三用”原則作為評判標準。

搭積木首先要搞明白業(yè)務這個積木到底是什么形狀，我們的數(shù)字化團隊需要搞清楚到底要解決什么樣的業(yè)務問題、一個業(yè)務和其他業(yè)務如何關聯(lián)、業(yè)務積木對集團的重要程度。這就要求我們在數(shù)字化初期要有強有力的運營負責人，只有這樣一個人才能夠帶動所有業(yè)務聯(lián)動，去完成業(yè)務積木在初始階段需要回答的以上問題。

當我們了解清楚業(yè)務以后，就會去制作數(shù)字化積木，去看我們到底用什么樣的解決方案各科技，再一個解決方案和其他解決方案應該怎么聯(lián)動，來決策到底是自建、還是外采。這個過程當然也要算算項目的投入產(chǎn)出比，以及整個工期規(guī)劃等。

通常來說，我們以業(yè)務先行的方式在考慮整個數(shù)字化建設應該怎么做。當清楚業(yè)務是什么樣子，也知道了大概會做什么樣的數(shù)字化解決方案時，我們就會用“三用”原則去review這件事到底有沒有做對。

第一，夠用。我們會把整個業(yè)務需求拆得足夠細，來理解所有的業(yè)務需求，再去做優(yōu)先級的安排?，F(xiàn)階段我們一般只做夠用的事情，不太會超前做很多事情。

比如我們團隊在只能騎自行車往前跑的情況下，不會逼著所有員工開汽車，這其實是一個夠用的原則，未來肯定也希望他能夠乘高鐵，甚至坐飛機，但是有一個先后順序。

第二，耐用。我們在選解決方案的時候，會去研究到底要不要做這個事情，或者是不是應該這樣去做，我們要去判斷當前的業(yè)務需求是否足夠有穩(wěn)定性。

比如這是一個非常臨時的需求，但在當時非常重要，只不過未來出現(xiàn)頻率很低，我們可能會很快找一個現(xiàn)成方案頂一頂，很少會采用自建的方式去做。而如果是一個沒有那么穩(wěn)定的需求，又是非常偶發(fā)的情況下，可能就不上什么數(shù)字化解決方案了，讓人來解決一下就行了。所以，耐用也是我們考量數(shù)字化到底怎么做的一個非常重要的標準。

第三，好用。這點我們行業(yè)里有很多忽略，可能因為長期以來大家都有一種感覺，覺得我這個系統(tǒng)只要能解決問題就可以了，不太需要交互的設計。但我覺得這是因為以前品牌方?jīng)]有什么選擇，大家都習慣了最早的管理軟件的樣子。不過現(xiàn)在已經(jīng)不一樣了，我們應該與時俱進地考慮整個交互設計，同時我們的員工也在年輕化，他們對于解決方案的接受程度、對系統(tǒng)操作的預期，我們應該有專業(yè)的交互設計去回應，因為只有內(nèi)部一線人員覺得這些數(shù)字化系統(tǒng)好用的時候，整個數(shù)字化落地的阻力相對才會變得很小。

下面講講我們在數(shù)字化轉型過程中面臨的一些困惑。到底數(shù)字化和標準化有什么區(qū)別？標準化，我們認為就是公司內(nèi)部的一些運營規(guī)則，它能解決部分效率問題，因為有了標準化，每個人來到崗位都知道自己要做什么樣的事情。標準化其實是對過去公司運營經(jīng)驗的總結，目前這種效率在我們公司內(nèi)部看來是一種短期效率；對數(shù)字化來說，我們內(nèi)部認為這是一種合作精神——數(shù)字化解決的更大問題是協(xié)同問題，即公司內(nèi)部各個部門的協(xié)同，包括我們跟外部加盟商、代理商、服務商、生產(chǎn)工廠的協(xié)同，甚至直接跟我們食客的協(xié)同，解決的是長期效率的問題，是一種創(chuàng)造性的工作。因為協(xié)作的模式不應該被固化，是需要能夠被創(chuàng)造出來的，應該是追求新穎的。

數(shù)字化是為了公司能夠應對多變的環(huán)境，因為整個市場在變化，有越來越多的新品牌，食客的要求也在變化；加盟商、代理商也在變得更年輕，整個環(huán)境都在不停的變化。所以我們數(shù)字化主要是為了應對這種多變的環(huán)境，而不是去固化整個公司的經(jīng)營，我們其實蠻害怕成為一家固化的公司。

雖然標準化在初期一定效率非常高，因為它可以讓人上崗前的培訓時間變得非常短，能夠迅速上崗發(fā)揮他的作用。但我們從終局考量來看，這會把所有規(guī)則納到整個系統(tǒng)里，系統(tǒng)也會變得非常復雜，也會變得越來越難用，就會和前面的“好用”原則沖突。

我們?nèi)タ紤]標準化和數(shù)字化的時候，會更加傾向通過數(shù)字化創(chuàng)造出一種新的運營流程來應對未來的競爭，而不單單是推動數(shù)字化去實現(xiàn)我們公司整個運營的標準化，這其實是一個文化問題。

在這個過程中，我們跟很多服務商去聊，他們也會說這個需求是你們定制的，所以要貴一點，或者說行業(yè)里其他同類品牌是怎么怎么做的，你們也應該怎么怎么做。從我們的角度來看，定制和普遍需求可能會有一些成本上的差別，這單純就是服務商的成本交涉，但我們還是蠻警惕不要被這種普遍需求牽著走。

對一個服務商來說，他肯定是希望賣現(xiàn)成的產(chǎn)品，因為那樣成本相對比較低，利潤比較高。我們希望這些服務商來談判的時候要足夠了解我們的需求問題，能夠理解我們的業(yè)務目標，希望他們先用創(chuàng)造型思維去想一些解決方案，再跟現(xiàn)有的產(chǎn)品進行匹配，而不是努力地讓我們?nèi)テヅ渌F(xiàn)有的產(chǎn)品，因為我們覺得整個行業(yè)最好的企業(yè)需求標準應該要高于整個行業(yè)普遍需求標準。

所以，我們在做數(shù)字化過程中跟一些服務商合作的時候，非常希望這些服務商幫我們檢驗整個需求的真?zhèn)?，而不是只是來賣現(xiàn)成方案的，這樣才能讓我們感覺到公司需要的理解和方案被放在了第一位，我們其實不太在意整個普遍性問題。

對于品牌需求方來說，很多管理層其實不太懂電腦，所以把數(shù)字化交給IT。但問題在于IT往往不是業(yè)務專家，只是比較擅長根據(jù)業(yè)務部門提的需求，再通過一些專業(yè)IT知識把解決方案串起來或者研發(fā)出來，IT團隊只是解決方案的專家。對業(yè)務來說，他也不是解決方案專家，而是問題專家，邏輯上是非常擅長從日常業(yè)務工作中發(fā)現(xiàn)問題，比如哪里效率高、哪里效率低，因為他是制定未來業(yè)務目標的那個人，需要知道要達到那個業(yè)務目標可能中間還有幾個問題。

所以，我們集團內(nèi)部經(jīng)常會組織一些業(yè)務跟IT的數(shù)字化研討會，我覺得這個非常重要，因為這雙方都需要去了解整個行業(yè)、公司的未來發(fā)展，以及考慮現(xiàn)有的解決方案、未來的目標和運營流程的差距。我覺得數(shù)字化一定是來自于內(nèi)核作用，如果是一個非常好的數(shù)字化集團，內(nèi)部應該會提前發(fā)現(xiàn)整個集團的需求，要去做好規(guī)劃。

最后，講一個簡單案例，以怎么考慮選址為例。選址數(shù)字化也是每個餐飲或每個零售門店、加盟連鎖店都會遇到的問題，有幾個比較重要的運營目的，比如想知道全國店的分布情況，想知道未來這個店應該開在哪里，還能開多少，也想知道所有店的分級，以及營收不太好的店的原因到底是什么等等。這里面有些是非常重要的，有些沒有那么重要。我們會反復跟業(yè)務部門做溝通，最重要的是先要知道未來的店要開在哪里，還能開多少，這是關聯(lián)到整個集團未來在中國能夠發(fā)展以及發(fā)展成什么體量的非常核心的信息。

整個選擇邏輯到底應該怎么做？

第一種，找一些服務商了解情況，看看市面上大家都是怎么做的，可能是通過一些比較全面的數(shù)據(jù)展示，我們的選址人員看到一個更加真實、更加全面的數(shù)據(jù)，再去做分析，或者把他們的經(jīng)驗轉化成一些算法嵌到對應的產(chǎn)品里，通過系統(tǒng)基于采集到的實時數(shù)據(jù)確定下一個選址在哪會比較好。

第二種，我有幾個關聯(lián)品牌，比如一些奶茶或鹵味連鎖等，這些品牌開哪里，先看看它的生意怎么樣，如果還不錯我們也開那里。

這是兩種完全不同的邏輯方法，第一種可能更加復雜一點，第二種直觀上更加容易被人接受一點?；谶@兩種方法，我們就要去判斷到底怎么制作數(shù)字化積木，到底自己去研發(fā)，還是找市面現(xiàn)成的方案。我們就會用“夠用、耐用、好用”原則去判斷，再根據(jù)我們需要交付的時間，需要花多少錢，需要多少人的精力投入等等，綜合考慮以后再去判斷選址到底怎么做。

現(xiàn)在楊國福集團已經(jīng)規(guī)劃了39個子系統(tǒng)，大部分已經(jīng)落地了，也希望繼續(xù)跟行業(yè)里的企業(yè)一起溝通，互相交流現(xiàn)成的一些好的經(jīng)驗，甚至好的解決方案。因為只有合作起來，整個行業(yè)才能變得更好，大家都能夠?qū)崿F(xiàn)自己事業(yè)的理想。

謝謝大家。

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