折扣店開(kāi)撕“臨期”外衣

無(wú)論是連續(xù)十年盈利的唯品會(huì)，還是連續(xù)六個(gè)季度盈利的拼多多，都在說(shuō)明，價(jià)格已成為全球消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要指標(biāo)。而他們，意在建立更大的零售生態(tài)。

(資料圖)

今年年中，網(wǎng)紅臨期折扣品牌“繁榮集市”所屬的上海嘣嘣喵科技有限公司自曝“業(yè)務(wù)已停頓，沒(méi)有現(xiàn)金流，準(zhǔn)備申請(qǐng)破產(chǎn)”。

在此之前，“繁榮集市”已陷入數(shù)十起與供應(yīng)商的貸款糾紛，公司也被列為限制高消費(fèi)企業(yè)。

繁榮集市的倒臺(tái)并非個(gè)例，2年前還蔚然成風(fēng)的臨期行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入洗牌階段。觀潮新消費(fèi)據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止今年10月底，臨期商品行業(yè)融資事件數(shù)僅有5筆。

此外，行業(yè)頭部好特賣(mài)、嗨特購(gòu)等企業(yè)也開(kāi)始撕掉“臨期”標(biāo)簽，門(mén)店內(nèi)臨期尾貨的地位逐漸讓位于二三線(xiàn)產(chǎn)品以及自有品牌。

繁榮集市創(chuàng)始人范智峯曾提到：“如果臨期食品店只賣(mài)臨期，那就是品牌方的下水道?！痹谒磥?lái)，想要和上游品牌商爭(zhēng)奪議價(jià)權(quán)，必然要進(jìn)軍新品市場(chǎng)，從銷(xiāo)售尾貨的次級(jí)渠道成長(zhǎng)為主流渠道。

如今，范智峯的理論尚未得到驗(yàn)證，繁榮集市便已陷入破產(chǎn)風(fēng)波，臨期折扣店能否成功擺脫“下水道”的身份，也只能交由其他玩家作答。

臨期折扣，吹響淘汰賽

臨期行業(yè)崛起于疫情之后，但臨期卻并非“新生意”。

商品世界中，暢銷(xiāo)品與滯銷(xiāo)品是一對(duì)“孿生兄弟”，暢銷(xiāo)品供在商超貨架，滯銷(xiāo)品流竄于批發(fā)市場(chǎng)。最早在批發(fā)市場(chǎng)里搜羅滯銷(xiāo)品并轉(zhuǎn)手倒賣(mài)的人被稱(chēng)為“倒?fàn)敗保麄円彩桥R期行業(yè)的早期從業(yè)者。

疫情加速了行業(yè)發(fā)展，積壓的滯銷(xiāo)尾貨與精打細(xì)算的消費(fèi)者讓臨期折扣店扎堆出現(xiàn)。在資本的助力下，臨期行業(yè)告別了“散兵作戰(zhàn)”，逐漸發(fā)展成規(guī)?；⑦B鎖化的業(yè)態(tài)，也讓身處“地下”的臨期生意走向臺(tái)前。

然而，走向臺(tái)前并不意味著臨期店能成為一門(mén)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的生意。即便需求旺盛，資本下注，臨期店還是敗給了貨源這一基礎(chǔ)要素。

從貨源來(lái)看，進(jìn)口商品從下單、付款到生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、銷(xiāo)售，其周期往往長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月。單次訂貨量龐大，周期長(zhǎng)+訂貨多加劇了滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)品牌商也不例外，一旦市場(chǎng)預(yù)判有誤，大量臨期尾貨便會(huì)滋生。

一旦臨期，品牌商、代理商們?yōu)榱思庇诔鲐?，便?huì)降價(jià)銷(xiāo)售，離保質(zhì)期越近，價(jià)格越便宜，通常為原價(jià)的20%到50%，部分臨期商品的售價(jià)甚至?xí)陀诋a(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)。

可以說(shuō)，臨期商品本質(zhì)上是“誤差”造成的結(jié)果，隨著數(shù)字化、智能化在零售行業(yè)的運(yùn)用，“誤差”減小是大勢(shì)所趨，臨期商品“缺貨”成為常態(tài)。

臨期食品行業(yè)老炮婁春彬曾提到，2018年他的店鋪進(jìn)貨單上臨期食品幾乎占了100%，到了2020年占比還不到5%。

同時(shí)，越來(lái)越多外行的涌入加劇了行業(yè)“僧多粥少”的現(xiàn)狀。

在婁春彬剛?cè)胄袝r(shí)，全國(guó)收購(gòu)臨期食品的商家只有五六十家。2020年后，這一數(shù)字突增到幾千家，網(wǎng)上打著“臨期食品”的折扣店更是多達(dá)上萬(wàn)家。

臨期食品貨源平臺(tái)超級(jí)供貨倉(cāng)聯(lián)合創(chuàng)始人田云曾表示，隨著做臨期食品的人越來(lái)越多，貨源根本跟不上日益增加的需求。供不應(yīng)求的狀況下，價(jià)格自然水漲船高，這一價(jià)格勢(shì)必會(huì)傳導(dǎo)到消費(fèi)終端，如今的臨期食品并不會(huì)便宜多少。

婁春彬舉例道，早年間他收購(gòu)一盒90g的丹麥藍(lán)罐曲奇只需要2.2元，彼時(shí)超市售價(jià)為9元，臨期食品店的售價(jià)僅為4.9元，巨大的差價(jià)不僅讓臨期食品店收獲了高額利潤(rùn)，還讓消費(fèi)者覺(jué)得自己買(mǎi)到了便宜貨。

如今同樣收購(gòu)一盒丹麥藍(lán)罐曲奇至少要花4-5元，如果售價(jià)定為6-7元，根本無(wú)法回本，定到8-9元，和市面上的價(jià)格幾乎沒(méi)有差別?！拔艺f(shuō)這個(gè)行業(yè)不存在了，是指已經(jīng)沒(méi)有特價(jià)貨源了。”

更重要的是，當(dāng)頭部品牌憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資本下注跑馬圈地時(shí)，后入場(chǎng)的個(gè)體商戶(hù)們更容易變成“炮灰”。

在臨期食品行業(yè)做“倒?fàn)敗钡膭⒃嬖V觀潮新消費(fèi)（ID：Tidesight），個(gè)體戶(hù)想拿到一手貨源幾乎不可能，從廠(chǎng)商到門(mén)店至少要經(jīng)過(guò)6-7個(gè)中間商，越往下游利潤(rùn)越小。

拿不到貨源，只能選擇加盟大平臺(tái)，但加盟的門(mén)檻并不低。

據(jù)媒體報(bào)道，若以合作經(jīng)營(yíng)形式加盟好特賣(mài)，首先要準(zhǔn)備一筆80-100萬(wàn)元左右的初始投資資金，包括首批鋪貨、保證金、資源使用費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等費(fèi)用，至于租賃、人工成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流等費(fèi)用，則由加盟商自理。

如今，好特賣(mài)的“自身難保”也讓加盟多了一絲“割韭菜”的味道。據(jù)今年年中的媒體報(bào)道，彼時(shí)好特賣(mài)尚有500多家門(mén)店，但截止發(fā)稿，好特賣(mài)官網(wǎng)顯示的門(mén)店數(shù)已經(jīng)下降到250多家，離“未來(lái)3年開(kāi)出5000家門(mén)店”的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

大平臺(tái)尚且如此，“水下”的平臺(tái)商更是魚(yú)龍混雜。

“我身邊有個(gè)朋友做臨期食品，一個(gè)多月都沒(méi)找到穩(wěn)定貨源，最后只能掏了10萬(wàn)元加盟大平臺(tái)，但大平臺(tái)現(xiàn)在也沒(méi)有穩(wěn)定貨源?！眲⒃f(shuō)道，“他以前有做休閑食品的經(jīng)驗(yàn)，即便這樣也只做了幾個(gè)月就草草收?qǐng)?。?/p>

臨期凋敝，硬折扣崛起

臨期行業(yè)倒閉的倒閉、關(guān)店的關(guān)店，另一頭，德國(guó)的硬折扣品牌奧樂(lè)齊ALDI卻在高歌猛進(jìn)。

奧樂(lè)齊中國(guó)CEO Roman Rasinger在接受德國(guó)《商報(bào)》采訪(fǎng)時(shí)曾透露，奧樂(lè)齊已在中國(guó)市場(chǎng)積累大量經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃在中國(guó)繼續(xù)開(kāi)設(shè)數(shù)百家分店，僅在上海就可能開(kāi)3位數(shù)的門(mén)店。

這份“自信”并非憑空而來(lái)。據(jù)其提供的數(shù)據(jù)，今年奧樂(lè)齊在中國(guó)的27家門(mén)店平均銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)為2000萬(wàn)元，總計(jì)超過(guò)5億元。

在德國(guó)本土，奧樂(lè)齊甚至逼退了沃爾瑪，讓后者以虧損10億美元的結(jié)局草草收?qǐng)?。目前奧樂(lè)齊已在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店鋪，年銷(xiāo)售額超過(guò)800億美元。

奧樂(lè)齊的成功吸引了一批中國(guó)“信徒”，折扣牛、奧特樂(lè)等一眾新銳硬折扣連鎖品牌在臨期生意衰退之際迅速崛起，并逐漸跑出了自己的商業(yè)模式。

硬折扣模式下，連鎖店無(wú)需搜羅臨期尾貨，而是通過(guò)精選有限SKU，提高單品銷(xiāo)售規(guī)模，以大規(guī)模換低成本，從而實(shí)現(xiàn)商品的極致性?xún)r(jià)比。

換句話(huà)說(shuō)，軟折扣的本質(zhì)是臨期折扣，硬折扣的本質(zhì)是正期折扣。

讓品牌商們自降身價(jià)，只能用銷(xiāo)量說(shuō)話(huà)。規(guī)模化的銷(xiāo)量意味SKU要精簡(jiǎn)，以?shī)W特樂(lè)為例，通過(guò)買(mǎi)手制，將SKU控制在1000以?xún)?nèi)，以單品規(guī)模降低采購(gòu)成本。對(duì)比軟折扣模式下的好特賣(mài)，其SKU規(guī)模已經(jīng)超過(guò)30000個(gè)。

此外，奧特樂(lè)在商品售價(jià)上也做到了極致讓利，據(jù)奧特樂(lè)合伙人、品牌營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理廖青梅介紹，奧特樂(lè)能將毛利率控制在15%以?xún)?nèi)，而臨期集合店的毛利率一般在30%-50%。

除了與品牌商合作，奧特樂(lè)還開(kāi)發(fā)自有品牌，以求成本和定價(jià)更為可控。據(jù)36氪報(bào)道，奧特樂(lè)60%依靠品牌折扣，20%自有品牌以及20%的尾貨商品（后期目標(biāo)是自有品牌占比50%）。

“精打細(xì)算”不僅體現(xiàn)在選品上，選址也是關(guān)鍵。與好特賣(mài)集中在一線(xiàn)城市開(kāi)店不同，奧特樂(lè)將大本營(yíng)選在了成本更低但消費(fèi)力卻不輸于北上廣的川渝地區(qū)，這讓奧特樂(lè)能將人工、租金等成本控制在銷(xiāo)售額的8%以?xún)?nèi)，而在北上廣，這一數(shù)字往往在20%以上。

在具體的店址選擇上，奧特樂(lè)會(huì)基于對(duì)商業(yè)體量的了解和判斷，與城市購(gòu)物中心合作，打造自帶傳播屬性的購(gòu)物場(chǎng)景，與商業(yè)體互相引流的同時(shí)，也能抬高自身在租金上的議價(jià)權(quán)。

人工成本上，奧特樂(lè)200平米的門(mén)店內(nèi)一般只安排4-5名員工，全門(mén)店采用自助收銀，并依靠中后臺(tái)數(shù)字化系統(tǒng)進(jìn)行點(diǎn)貨和補(bǔ)貨的提醒。

奧特樂(lè)并非中國(guó)硬折扣的唯一代表，事實(shí)上，隨著臨期行業(yè)的變化，不少玩家開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略，切換賽道，從軟折扣轉(zhuǎn)向硬折扣。

聚焦社區(qū)零售場(chǎng)景的折扣牛至今已經(jīng)開(kāi)了超過(guò)50家門(mén)店，其中24小時(shí)全時(shí)段營(yíng)業(yè)的硬折扣社區(qū)超市不僅是其主力店型，也是旗下第三代折扣店。

早在2019年，折扣牛便試水過(guò)臨期折扣店，但開(kāi)了15家后便果斷轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始人馬昕彤提到，臨期模式的核心是通過(guò)讓渡商品的生命周期，為消費(fèi)者提供省錢(qián)策略，“但折扣牛更希望通過(guò)提升效率和減少流通環(huán)節(jié)成本來(lái)更好地服務(wù)消費(fèi)者。”

好特賣(mài)、嗨特購(gòu)等臨期折扣店也開(kāi)始轉(zhuǎn)型做自有品牌，門(mén)店里的臨期食品占比降至5%-30%。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，如今的臨期食品更多是一種引流工具，毛利更高的二三線(xiàn)產(chǎn)品才是集合店的主營(yíng)項(xiàng)目。

從快銷(xiāo)行業(yè)來(lái)看，臨期尾貨只占據(jù)了5%-10%的市場(chǎng)份額，下游的平臺(tái)如果只能幫品牌商銷(xiāo)售不到10%的貨物，注定難以與品牌方平起平坐。

“光靠臨期食品是不可能的，因?yàn)榕R期食品是有限的?！碧镌婆袛?，“未來(lái)臨期折扣店的轉(zhuǎn)型方向是正期折扣，臨期食品只是其中很小的一部分。”

中國(guó)硬折扣，能學(xué)奧樂(lè)齊？

硬折扣是趨勢(shì)，也是塊難啃的骨頭。

既要低價(jià)又要盈利，只能從經(jīng)營(yíng)的方方面面克扣成本，做硬折扣的人既要玩得來(lái)市場(chǎng)，又要拎得清賬本。

即便是在硬折扣生意里玩了100多年的奧樂(lè)齊，來(lái)華5年內(nèi)也只開(kāi)了30多家門(mén)店。

慢速擴(kuò)張的背后，是奧樂(lè)齊大刀闊斧的改革。為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，奧樂(lè)齊一改在德國(guó)窮人超市的形象，在門(mén)店和服務(wù)升級(jí)上下足了功夫，化身成中國(guó)中產(chǎn)家庭的“歡樂(lè)屋”。

為了滿(mǎn)足中國(guó)人的消費(fèi)需求，奧樂(lè)齊積極布局本地商品，每周特價(jià)、每月限定和線(xiàn)上商城等打法熟稔于心，尤其是通過(guò)“奧家食堂”提供更多鮮食，便于都市家庭就近消費(fèi)，提高粘性。

選品之外，奧樂(lè)齊還對(duì)門(mén)店裝修和服務(wù)進(jìn)行了升級(jí)優(yōu)化。最新開(kāi)的第30家門(mén)店定位“社區(qū)超市”，不僅親民便利，還邀請(qǐng)了年輕藝術(shù)家在店內(nèi)繪出充滿(mǎn)濃郁老上海風(fēng)情故事元素的藝術(shù)墻。

此外，奧樂(lè)齊的門(mén)店還專(zhuān)門(mén)配備了用戶(hù)體驗(yàn)專(zhuān)家，不僅承擔(dān)了向顧客介紹產(chǎn)品、推薦搭配的任務(wù)，還負(fù)責(zé)會(huì)員招新、拉升顧客忠誠(chéng)度等。

想要本土化，前期試錯(cuò)和調(diào)整是繞不開(kāi)的坎，但時(shí)間會(huì)給予復(fù)利。

以美國(guó)市場(chǎng)為例，奧樂(lè)齊花了20年時(shí)間才把全美門(mén)店做到了500家，但后20多年，奧樂(lè)齊的門(mén)店增加了1500多家。

國(guó)內(nèi)的新銳玩家也大多保持著謹(jǐn)慎。開(kāi)了80多家門(mén)店的奧特樂(lè)依然沒(méi)走出川渝，在進(jìn)駐城市前，奧特樂(lè)會(huì)先開(kāi)折扣倉(cāng)庫(kù)，以此判斷城市的需求量，以低成本方式跑通后，才會(huì)進(jìn)駐購(gòu)物中心開(kāi)折扣店。

折扣牛則相中了河南，在馬昕彤看來(lái)，河南飲食結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，可復(fù)制程度高，但競(jìng)爭(zhēng)激烈程度稍弱，且周邊有全國(guó)最大的零售產(chǎn)業(yè)鏈及物流中心。

在擴(kuò)張上，折扣牛也沒(méi)有冒進(jìn)，在做大鄭州區(qū)域市場(chǎng)密度同時(shí)，折扣牛的主力店型將向河南其他地區(qū)滲透，之后會(huì)逐步向中部六省展開(kāi)布局。

每個(gè)區(qū)域都有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，川渝消費(fèi)力強(qiáng)，河南人口密度大，在區(qū)域市場(chǎng)小范圍試水既透露著謹(jǐn)慎，也彰顯著智慧。

但想成為中國(guó)的奧樂(lè)齊并不容易，硬折扣的核心是控價(jià)，控價(jià)的頂級(jí)手段是自建品牌，奧樂(lè)齊花了100多年才把自有品牌占比做到了90%，而新銳硬折扣店中，品牌折扣和尾貨商品仍占主流。

做自主品牌更是慢火熬粥的生意，研發(fā)、生產(chǎn)、品控、質(zhì)檢、物流，方方面面的環(huán)節(jié)都需要親力親為。即便能推出自有品牌，如何脫穎而出和大牌同臺(tái)競(jìng)技也是難題。

回到商業(yè)模型，硬折扣能跑通的基礎(chǔ)是極高的客流，無(wú)論是對(duì)品牌方還是對(duì)地產(chǎn)商，客流都是抬高硬折扣店身價(jià)的唯一砝碼，而如何維護(hù)好客流，取決于日積月累的經(jīng)營(yíng)能力。

說(shuō)到底，硬折扣的生意是一場(chǎng)與時(shí)間賽跑的游戲，只有及時(shí)跑通經(jīng)營(yíng)方法論并完美復(fù)用才能避免陷入無(wú)休止的“燒錢(qián)”漩渦。

結(jié)語(yǔ)

作為零售系統(tǒng)中的特殊分支，臨期行業(yè)始終游離在灰色地帶的邊緣。

在這個(gè)行業(yè)里，人脈和關(guān)系網(wǎng)的建立，遠(yuǎn)比精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)更重要，這也注定了臨期難以作為一個(gè)穩(wěn)定的行業(yè)長(zhǎng)期存在。

相較之下，硬折扣的經(jīng)營(yíng)法則更為確定清晰，通過(guò)效率與規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，從而為消費(fèi)者提供更具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，也讓零售回歸了薄利多銷(xiāo)的本質(zhì)。

奧樂(lè)齊能從一間不起眼的雜貨店發(fā)展成全球硬折扣的標(biāo)桿，自然離不開(kāi)百年間一次又一次的正確抉擇，但更重要的是從戰(zhàn)爭(zhēng)中體悟到的生存智慧——“人們的處境越糟，我們的生活越好?！?/p>

倘若把這句話(huà)反過(guò)來(lái)呢？人們的處境越好，硬折扣的生活會(huì)越糟嗎？

答案是未必。消費(fèi)者對(duì)廉價(jià)好物的永恒追求將為硬折扣提供存續(xù)的土壤。

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