這幾類“假人效管理”,不如不做
毫無(wú)疑問,人效管理熱起來(lái)了。穆勝咨詢2020-2021兩年的《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》顯示,分別有72%和69.4%的企業(yè),其老板和高管在不同場(chǎng)合頻繁提及人效,而按照我們的直觀感覺2022年的這個(gè)數(shù)據(jù)必有極大增量。
基于這類旺盛的市場(chǎng)需求,若干的機(jī)構(gòu)和個(gè)人開始入局,投喂人效管理產(chǎn)品。一時(shí)間,人效管理的氛圍已經(jīng)被烘托到極致。這在客觀上促進(jìn)了人力資源專業(yè)的進(jìn)階,事實(shí)上,只要我們將人力資源專業(yè)的目標(biāo)聚焦于人效,或多或少都是這個(gè)專業(yè)的進(jìn)步。至少,大家不會(huì)再把這個(gè)專業(yè)做成玄學(xué),執(zhí)著于“聞味道”“憑手感”了。
(相關(guān)資料圖)
但迄今為止,對(duì)于人效管理依然還有諸多誤解。另外,絕大多數(shù)企業(yè)并非意在主動(dòng)提升管理,而是在經(jīng)濟(jì)緊縮期的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。被動(dòng)防守,姿勢(shì)難免尷尬,如果再加上錯(cuò)誤的方法論誤導(dǎo),結(jié)果就必然讓人失望。
以下幾類“假人效管理”,還不如不做:
01 只做“大除法”
不少企業(yè)在談到人效時(shí),只會(huì)算算人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)等寬口徑數(shù)據(jù),更有人直接定義“人效就是人均XX”。
這種“只看大數(shù)”的理解是非常粗淺的。我舉個(gè)例子,蘇寧某年號(hào)稱自己實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番,其實(shí)你簡(jiǎn)單看看財(cái)報(bào)就知道,他們的主營(yíng)是負(fù)的,最終盈利是出賣了若干資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的,如阿里的股票。
我想表達(dá)的是,如果無(wú)法深入業(yè)務(wù)給出窄口徑數(shù)據(jù),如果缺乏深層分析,那給出的就是路人也能給出的結(jié)論。這種結(jié)論無(wú)法幫助企業(yè)進(jìn)行決策,可能還會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)。比如,你認(rèn)為京東在虧損,但你應(yīng)該理解他們自營(yíng)的商業(yè)模式,還應(yīng)該看看他們?cè)诘闹髁KU(高粘性商品)上的GMV增長(zhǎng)。
寬口徑數(shù)據(jù)的另一個(gè)問題是,它會(huì)讓HR有理由在人效管理上淺嘗輒止。例如,我們會(huì)問HR:“這些寬口徑數(shù)據(jù)能給你什么決策啟示呢?”絕大多數(shù)HR會(huì)說(shuō):“穆老師,我們?nèi)狈?duì)標(biāo)的行業(yè)數(shù)據(jù),因此難以判斷我們?nèi)诵У母叩?。你們要幫我們解決這個(gè)問題呀?!?/p>
其實(shí),這個(gè)看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成績(jī)不好,他埋怨說(shuō)周圍沒有好學(xué)生,沒有學(xué)習(xí)的氛圍。這不對(duì),好學(xué)生在哪里都是好學(xué)生。
現(xiàn)實(shí)中,我不否認(rèn)行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的重要性,但即使只有企業(yè)自己的數(shù)據(jù),我們也有邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析法、窄口徑人效分析法、相對(duì)增長(zhǎng)分析法等利器,完全可以穿透分析出企業(yè)在人效上的問題。
算法是認(rèn)知,有就是有,沒有就是沒有。
02 無(wú)效“數(shù)據(jù)倉(cāng)”
人效管理,往往和“人力資源數(shù)據(jù)化”的概念緊密聯(lián)系。大量企業(yè)在算出人效數(shù)據(jù)后,都自然而然地想要把人力資源選用育留工作數(shù)據(jù)化。其目的并非為了找到數(shù)據(jù)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系,而是因?yàn)槿诵?shù)據(jù)如果不搭配其他人力數(shù)據(jù),總是感覺挺“孤單”的。
于是,這類企業(yè)的HR為了強(qiáng)調(diào)自己的專業(yè)性,總結(jié)了一大堆人力資源數(shù)據(jù),將其一鍋爛燉地放到了一個(gè)報(bào)表里。這類企業(yè)看似張口閉口談數(shù)據(jù),但你聽他們談數(shù)據(jù)時(shí),特別沒有畫面感,數(shù)據(jù)不是為了支持自己的故事、導(dǎo)出自己的結(jié)論、輔助自己的決策,而是為了讓自己看起來(lái)很專業(yè)。
好幾個(gè)HR一把手都向我刻畫了想要搭建“人力資源數(shù)據(jù)倉(cāng)”的野心。但我想提醒的是,如果找不到指標(biāo)之間相互的影響關(guān)系,所謂的人效報(bào)表就會(huì)華而不實(shí),老板和業(yè)務(wù)部門嗤之以鼻。
人力資源數(shù)據(jù)化的初心,應(yīng)該是為了提升人效數(shù)據(jù),尋找到驅(qū)動(dòng)指標(biāo),并將人力資源工作的價(jià)值鏈條數(shù)據(jù)化。終極的狀態(tài)是,指標(biāo)和數(shù)據(jù)形成一個(gè)我提出的“人效儀表盤(HR Efficiency Dashboard,HED)”,只要調(diào)動(dòng)一個(gè)人力資源選用育留的動(dòng)作指標(biāo),就可以驅(qū)動(dòng)人效的變化。
請(qǐng)注意,數(shù)據(jù)化是手段,而不是目的。
03 政策“鐵腦袋”
世界上只有一種人無(wú)法進(jìn)步,那就是固執(zhí)到底的“鐵腦袋”。因?yàn)椋腥硕紩?huì)從外界收獲正反饋和負(fù)反饋,只要不斷堅(jiān)持長(zhǎng)板、修正短板,個(gè)人的認(rèn)知肯定是不斷提升的。但如果這人是“鐵腦袋”,他天然會(huì)為自己的認(rèn)知和行為預(yù)設(shè)銅墻鐵壁一樣的邊界。
有一類HR,他們承受來(lái)自老板的壓力而關(guān)注人效,但他們從來(lái)沒有把人效看成是投產(chǎn)比的整體,而是把人效看成是消減投入的結(jié)果。幾年前,一位HRD曾質(zhì)疑道:“穆老師,要提升人效,我們就只能減少人工成本和編制呀,難道我們還能影響企業(yè)的產(chǎn)出嗎?”
我說(shuō):“把‘嗎’字去掉,你們可以。”
人效管理不是單純控制人員編制和人工成本,而是強(qiáng)調(diào)要合理地“放籌碼”,用手里的人力籌碼去追求更大概率地獲得業(yè)績(jī)。看不到這一層的HR們 ,只會(huì)通過下壓人效指標(biāo)來(lái)做成本控制,與此同時(shí),他們還會(huì)因?yàn)閷?dǎo)入了人效這把尚方寶劍而洋洋自得。
這種“一刀切”的政策,必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門雞飛狗跳、怨聲載道。有意思的是,面對(duì)抱怨,鐵腦袋們往往只會(huì)說(shuō)“這是上面的要求”,或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他們深入業(yè)務(wù)部門來(lái)賦能,放心,不可能的。
HR們應(yīng)該明白,如果只給超高要求,不給解決方案,不能切實(shí)幫助業(yè)務(wù)部門提升產(chǎn)出,自己必然成為眾矢之的。
怎么說(shuō)呢?你給別人的桎梏,也是給自己的枷鎖。
04 動(dòng)作“太油膩”
這是最讓人無(wú)語(yǔ)的一類“假人效管理”。
有的企業(yè)在計(jì)算人效之后,人力資源工作依然照舊,沒有絲毫的變化。換句話說(shuō),提不提人效或人效管理,HR的行動(dòng)沒有任何的變化,除了包裹了一個(gè)“人效套子”。
人效管理原本的理念是,讓人力資源的選用育留各項(xiàng)職能不再流連于所謂的“專業(yè)價(jià)值”,而是通過提升人效產(chǎn)出“經(jīng)營(yíng)價(jià)值”。這意味著,選用育留各職能運(yùn)行的理念會(huì)發(fā)生根本的變化。
例如,傳統(tǒng)激勵(lì)設(shè)計(jì)上講究薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性,默認(rèn)相對(duì)平均的考核是可以接受的,而以提升人效為目的的激勵(lì)講究做大浮動(dòng)薪酬比例,并將這個(gè)部分盡量聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
如果沒有人效意識(shí),只用人效來(lái)當(dāng)畫皮,就根本沒有動(dòng)機(jī)去迭代選用育留各個(gè)職能,自然只會(huì)拽概念,而沒有真招式。其實(shí),在人力資源產(chǎn)品的領(lǐng)域,投機(jī)者們的意識(shí)從來(lái)就沒有轉(zhuǎn)移過,什么概念熱,他們就炒什么,賣什么。
哎,追漲殺跌割韭菜,老藝能了。
關(guān)鍵詞: 人力資源 絕大多數(shù) 人力資源專業(yè)
責(zé)任編輯:hnmd004
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